Les périodes de crise sont révélatrices. Elles sont par excellence des moments de dévoilement, des instants de vérité. Que ce soit dans l’espace public ou en entreprise, ce qui se murmurait se révèle au grand jour. Un monde tombe, un autre n’émerge pas encore. C’est l’incertitude. Celle qui fait tant peur aux marchés financiers et aux quidams que nous sommes.
Dans ces moments le premier réflexe du dirigeant est de rassurer à bon compte. Cellule de crise ou conseillers en communications concoctent les éléments de langage pour éviter la panique. Les mots sont choisis. Le ton est donné. Le leader entre en scène. Il parle.
Et puis… et puis parfois le résultat est mitigé. Le public a entendu le discours mais les mots n’ont pas convaincu. La confiance, condition de performance, n’est pas revenue. Pourquoi ?
Le messager est le message
A trop se focaliser sur le message on en oublie que, par temps de brouillard, le public cherche un phare, un guide pour l’aider à passer le cap. C’est surtout la crédibilité de l’orateur, plus que ses mots qui est regardée. Plus que jamais le messager est le message.
A force de vouloir rassurer par des arguments, on finit par inquiéter sur la capacité réelle du leader à nous guider vraiment. A-t-il l’étoffe ? Est-il congruent ? Il y a quelqu’un ? Finalement, peut-on LUI faire confiance ? C’est LA question.
S’il n’est pas convaincu, le public, les collaborateurs, les citoyens repartent avec leurs doutes et l’énergie qu’ils ont sera principalement utilisée pour se protéger et non pour avancer et faire face ensemble.
Quelle est l’alternative ?
Oser une prise de parole incarnée
Puisque la crise offre un moment de dévoilement comme nous l’avons dit, la solution est que le leader offre une parole elle aussi sans artifice, qui parte du meilleur en lui-même pour toucher le cœur du public.
Il ne s’agit pas d’avoir toutes les solutions techniques et les mots les plus choisis, mais d’incarner par sa présence un leader à la barre. Sans faux semblant : ni déni, ni dramaturgie.
Y-a-quelqu’un !
Le public rassuré sur la fiabilité du messager va vouloir collaborer pour faire face et trouver ensemble les solutions à la crise.
Et moi. Au moment d’annoncer des décision difficiles, ou lorsque je veux avoir un fort impact : est-ce que j’incarne ma parole ? Y a-t-il quelqu’un ?
Si la phase de découverte est concluante, la deuxième étape est la mise en place d’un entretien tripartite qui réunit le coach, la personne accompagnée et son supérieur hiérarchique. Souvent, un membre de la direction des ressources humaines est présent dans l’entretien en tant que garant du processus. Là encore, cet entretien combine trois dimensions :
A l’issue de cette réunion, nous rédigeons un contrat qui reprend tous les éléments discutés lors du tripartite, sans oublier les aspects administratifs du coaching : la structure, la durée, le budget.
Le coaching proprement dit peut alors commencer, sous forme de sessions d’une heure et demie espacées d’environ trois semaines.
Ces sessions ont lieu dans les bureaux de Michelangelo Conseil : sortir du contexte professionnel favorise le changement de perspective, et accélère le processus de transformation chez la personne accompagnée.
Un point intermédiaire à mi-parcours est parfois demandé par l’entreprise, mais dans tous les cas de figure l’accompagnement se termine par une réunion de bilan qui réunit les mêmes acteurs qu’au départ. Voici les trois axes majeurs de cet entretien :
Les réponses ne sont pas toujours immédiates à ce stade, mais ce travail de projection a le mérite de rappeler que pour produire le maximum de valeur, un accompagnement doit s’inscrire dans la continuité.
